Погоня за целью

На что опереться владельцу бизнеса в условиях неопределенности.

"Никто из нас по-настоящему не понимает, куда мы идем. Но решения не могут ждать, пока картина прояснится. Так что вы действуете наудачу, а затем убираете за собой", - считает Энди Гроув, один из создателей могучего Intel. Причем это было сказано в относительно спокойные для бизнеса времена. В нынешние же турбулентные даже самые ответственные решения приходится принимать при еще большей неопределенности. Одно из них - корректировка стратегии вплоть до ее смены. Эту задачу мы сделали темой очередной встречи-диспута из серии "Перезагрузка 2009", состоявшейся 10 июля. Спикерами были Александр Кардаков, председатель наблюдательного совета Октава Капитал, и Николай Толмачев, генеральный директор группы ТММ.

Приглашая участников, мы исходили из того, что Николай Толмачев будет отстаивать рост капитализации, поскольку его компания использовала и IPO, и облигационные займы. А Александр Кардаков - органический рост, так как неоднократно публично высказывался о том, что нынешний кризис показал пагубность "виртуализации" бизнеса. Мы понимали, что подобное разделение условное, поскольку наши гости, разумеется, хорошо знают, что нельзя в бизнесе априори отказываться ни от каких легальных инструментов.

Что вы считаете сегодня главным для бизнеса?

Александр Кардаков: Деньги и еще раз деньги, наличие постоянного денежного потока.

Николай Толмачев: Я не согласен. Деньги - это лишь эквивалент взаимоотношений. Я всегда считал в бизнесе важным иметь замкнутые циклы. В этом случае можно работать достаточно долго и без денег при наличии доверия и производственной кооперации. Подобный опыт у многих из нас был ранее, и сейчас мы его вновь востребуем.

Слово "стратегия" применительно к бизнесу имеет много оттенков и даже смыслов. Что оно означает для вас?

Н. Т.: Для меня стратегия - это построение в бизнесе замкнутого цикла, в который включены и ресурсы для развития, например, источники тех же денег.

А. К.: Ближайшие несколько лет украинскому бизнесу вообще не стоит использовать понятие "стратегия". Мы сегодня живем в новом мире, возврата к старому просто не может быть, поэтому в данный момент я предпочитаю использовать понятие "видение". Стратегия - это курс, который проложил капитан корабля к назначенной цели. Сегодня карт нет, континенты сдвинулись. Мы плывем куда-то "туда", где по нашим ощущениям есть светлое будущее. А цели появятся по пути. Увидели чайку, значит, где-то рядом земля, поворачиваем туда. Пока новый мир не устоялся и мы не узнали его правила, не появились еще новые карты, говорить о стратегии нет смысла.

А раньше у ваших бизнесов была стратегия без видения?

А. К.: По-разному. У Датагруп в телекоммуникациях почти все было понятно, ясны цели, поэтому стратегию прописали на несколько лет вперед. У Инкома в информационных технологиях всегда было видение. Отрасль эта быстро меняется, поэтому были только тактические цели и видение того, как должна строиться компания, чтобы в момент очередного изменения на рынке мы увидели новую цель.

Н. Т.: В группе ТММ существует даже не видение, а философия движения. Главная ценность для нас - человек, реализация его потенциала. Под него все подстраивается, ему предоставляется кредит доверия. Дальше уже возникает стратегия. Но мы ставили задачи не на период, а в целом для конкретного процесса или направления. Сейчас наши процессы рассчитаны на разные сроки - от двух до 20 лет. При этом мы стараемся находить возможности для их синергии, чтобы получать дополнительный доход и сокращать затраты.

А. К.: Обратите внимание, мы с Николаем говорим о том, что у нас всегда было видение или стратегия. Поэтому сейчас можем встречаться с вами, а те, кто поступал иначе, - прячутся от кредиторов за границей (улыбается).

Николай, если бы вы вновь очутились в 2007 г., пошли бы на IPO, зная, что случится в 2008 г.?

Н. Т.: Да, так как я считаю этот шаг правильным, он дал нам необходимые средства для развития. Разве что я чуть уменьшил бы темпы, поскольку достижение поставленных целей должно сопровождаться развитием самой компании и людей. К сожалению, изменение психологии оказалось процессом более инерционным, чем мы ожидали. Психологический барьер, связанный с изменением масштабов деятельности, преодолели не все.

Чем вы руководствуетесь при выборе стратегии?

А. К.: Топ-менеджеры Инкома говорили мне, раз я не даю им четкой стратегии, то они просили хотя бы сказать, какой должна быть компания. На это я отвечал просто: "Красивой", то есть с правильной организацией, проектным менеджментом, обученным персоналом и проч. Тогда ей можно ставить любые тактические задачи.

Н. Т.: Красота является не спасением, а основой мира. Красота - это пропорция, соотношение малого и большого, это - гармония. Поэтому, как только возникают диспропорции, нужны корректировки. Конечно, ваш менеджмент будет недоволен таким подходом, ведь ему нужно превращать ваше меняющееся видение в конкретные планы. В результате появляется некое дерево, имеющее, к сожалению, свой срок жизни. И к моменту его смерти должны появиться новые ростки, тогда будет обеспечена непрерывность процесса развития.

Николай, вы легко и образно говорите о деревьях бизнеса, так как порождаете их и вам все понятно. Но как быть тем, кому придется воплощать ваши идеи, пытаясь перенести их из вашей головы на уровень задач?

Н. Т.: Разумеется, они должны разделять мою философию бизнеса, мы с ними должны одинаково мыслить. Тогда при передаче не требуется дополнительной формализации.

Как люди, принимающие окончательное решение, насколько вы чувствуете себя ведомыми внешними обстоятельствами (особенностями отрасли, ситуацией на рынке и т. д.) и насколько руководствуетесь личными предпочтениями?

А. К.: Один мой коллега с друзьями в 1990-х открыл ресторан, и до самого его закрытия они были там основными клиентами, удивляясь при этом, почему нет прибыли. Главный внешний фактор, который необходимо учитывать, - наличие спроса, хотя бы потенциального. Также доступность денег и других ресурсов - чтобы хватило. Остальное все зависит только от нас.

Конечно, надо постоянно следить за изменением внешней среды для внесения необходимых корректив. Самое явное следствие нынешней ситуации - сокращение объемов продаж. Когда все это началось, собрав директоров, я спросил у них, помнят ли они 2007 г., хватало ли им тогда денег, после чего предложил считать, что мы просто вернулись в то время. Поэтому нужно привести в соответствие и затраты. Как это сделать - каждый должен был решать индивидуально.

Н. Т.: Я согласен с Александром, что свое внутреннее видение следует подстраивать под внешние обстоятельства. Если вы начнете сопротивляться, то ничем хорошим это не закончится.

Следует исходить из запросов потребителя: нужно ему на сто долларов - у нас есть вот это, на миллион - есть другое, на миллиард - третье. Мы можем все, так как у нас выстроены соответствующие бизнес-процессы. Проекты, для которых я не вижу сегодня покупателя, мы не развиваем. Но по остальным темп не уменьшился, совокупные продажи у нас находятся на уровне 2008 г. Производственные затраты мы сейчас сократили в три раза, а непроизводственные - в десять раз. В той же пропорции сократилось все, но доходность осталась прежней.

Когда вы меняете стратегию компании, означает ли это, что хоть немножко, но меняетесь и вы сами?

А. К.: Мои принципы подхода к бизнесу не поменялись. А самым сложным оказалось пересчитать в новой форме бюджетирования затраты предыдущих трех лет. Я знал, где потерял деньги, но признать это, да еще и так, чтобы увидели подчиненные... Испортил себе настроение, отложил, но еще не раз загляну в эти расчеты. Хотя бы для того, чтобы не повторить старые ошибки. Если говорить о переменах в себе, то стал требовательнее относиться к менеджменту. Сейчас регулярно проводится циклический аудит всех бизнесов. И даже если есть прибыль, имеет место беспорядок, то один раз дается срок на наведение порядка. У нас стало меньше демократии. Руководители сохраняют свободу при реализации тактических задач, но прохождение заданных мною контрольных точек или выполнение указаний является жестко обязательным. Из-за того что люди не захотели меняться, мне пришлось расстаться даже с теми, с кем работал с первого дня. За два месяца я простился с четырьмя топ-менеджерами.

Н. Т.: В отношении себя скажу так: пропорцию изменить нельзя. Уменьшение одного ведет к переменам по всей цепочке. Что касается бизнесов, то если раньше допускалось наступить на одни и те же грабли несколько раз, то сейчас - не более двух. Нет времени на тиражирование ошибок.

(Дополнение из зала.) Ежемесячно подводя итоги, я не принимаю от менеджеров новые планы, в которых нет инициатив. И сам стал много придумывать, поскольку без этого сейчас нельзя.

А. К.: Хочу обратить внимание на то, что инициативы являются частью планов. Если бы были одни инициативы, то я представляю, куда пошли бы эти менеджеры. Многие примеры говорят о том, что в момент катастрофы часто спасаются те, кто действовал вопреки правилам. Заранее предугадать в таких ситуациях ничего нельзя.

Н. Т.: Я частично согласен с вами. В науке есть такое понятие, как "теория катастроф", но математический аппарат не позволяет строго описывать подобные процессы. Каждый новый взрыв уникален. Однако законы их развития едины.

А. К.: Чем чаще мы совершаем действия, направленные на выживание, тем больше появляется опыта, который формирует интуицию. Поэтому чем больше действий, тем выше вероятность интуитивного принятия правильного решения.

В кризисной ситуации резко возрастает роль человеческого фактора. Можно ли обезопасить себя от его негативного влияния?

А. К.: Есть только один вариант - иметь хорошо обученную команду. Это не устраняет риск, но минимизирует его.

Какой размер долга вы считаете допустимым?

Н. Т.: Я уже говорил о важности пропорций. Она должна быть между собственными средствами и средствами, привлеченными в компанию. Как только вы ее нарушаете - ждите проблем. Соотношение между долгами и капиталом, я считаю, должно быть 1 : 3. Хотя у нас долгов всегда было меньше. Брать деньги тяжело, а отдавать в десять раз труднее. Сейчас капитал уменьшился, поэтому и долги мы сокращаем. Пропорционально сокращаем и штат, тем более что, как оказалось, не все люди способны поддержать лидера в нынешних условиях.

А. К.: (Улыбаясь). Николай раскрылся должен был защищать капитализацию, а сам ратует за пропорцию, то есть органический рост.

Н. Т.: (Тоже с улыбкой). Да и вы слукавите, если скажете, что откажетесь получить средства от IPO, когда будут для этого подходящие условия... А он как раз собирался это сделать, но не успел.

А. К.: Или мне просто повезло (улыбаясь).

Н. Т.: Все, что с нами происходит, нужно рассматривать как везение. Придуманное тобою самим было бы хуже.

А. К.: Если говорить серьезно, то Николай одной рукой строил пропорциональный бизнес, а другой писал планы на будущее в виде капитализации. Поэтому когда будущее не случилось, он не остался у разбитого корыта. Те же из его коллег по рынку, кто рисовал лишь планы, выдавая за товар земельные участки и бизнес-планы, сейчас могут кануть в небытие.

К IPO мы действительно готовили Датагруп, и хорошо, что не успели, так как не исключено, что полученные деньги инвестировали бы в проекты недвижимости. А сегодня у меня есть живая компания.

Как кризис соотносится с необходимостью инвестирования?

А. К.: Инвестиции сейчас обязательно нужны: в новые продукты, покупку чего-то либо, выбивание табуретки из-под соседа - каждый раз решается индивидуально.

Н. Т.: Разумеется, выход из кризиса - это создание нового. А данный процесс невозможен без инвестирования. Думать о новом нужно заранее, а то, когда все ринутся, делать там уже будет нечего.

Часто свободных денег нет, поэтому приходится решать, направить средства на поддержание существующих бизнесов или на что-то новое. Как вы поступаете?

Н. Т.: Сократить затраты - дело святое. Вопрос в другом - в чем пережить кризис: в товарных активах или денежных? Многие считают, что лучше в денежных, но я с этим не согласен, поскольку там тоже есть инфляция, не говоря уже о том, что с банками может случиться всякое. Ваш главный ресурс - потенциал, идеи и люди. Мы помним начало 1990-х, когда денег вдруг враз не стало ни у кого. Тогда я был одним из авторов зачетных схем. Сейчас мы открыли подобную биржу для безденежных обменов, позволяющих в итоге создавать материальные продукты. Ведь долг - тоже товар. Ресурс всегда есть, но не всегда в привычном для вас виде. Даже отходы могут стать строительным материалом. Нельзя абсолютизировать ни один из активов. И здесь нужна пропорция.

Инновация - это идея, которая первична, она имеет больше энергии. Если вы все правильно сделаете, то ваши инновации дадут хороший рост при любых раскладах и ресурсах. Идеи нужны были всегда, только раньше их поиск порой отодвигался на потом. Сейчас это "потом" наступило.

А. К.: Частью искусства менеджера является умение распределять ресурсы. Никто со стороны не даст вам алгоритма действий в вашей ситуации.

В нынешнее время вы себя почувствовали больше менеджерами, чем собственниками?

А. К.: К сожалению, да. Или к счастью. В кризис я должен реагировать на изменения внешней среды, что-то делать, поэтому делаю все то, что умею хорошо. Но управляю я не бизнесами, а менеджерами. А так как цена ошибки возросла, часть рисков я взял на себя, подстраховывая менеджеров, которые в результате меньше нервничают и более эффективно могут заниматься вопросами операционного управления.

Н. Т.: Ситуация аналогичная, хотя я менеджером оставался всегда.

А по каким сигналам вы поймете, что можно устраняться от менеджмента?

А. К.: Бизнес опять становится красивым, и вовремя платятся большие дивиденды. Есть удовлетворенные клиенты... Каждый раз это будет по-своему. Сегодня я занят разработкой системы, которая позволит платить менеджерам не только за результат, но и за наработки последующего периода. Когда рынок был растущим, было легко - все равно что-то произойдет, что-то прирастет. В данный период мне менеджеры должны доказать, что они не сконцентрировались на сегодня, а что-то сделано в расчете на завтра. Ведь в бизнесе часто усилия и результат разнесены во времени.

Вы сказали, что нужно прилагать усилия в расчете на будущее. Но, судя по вашим словам, мы не знаем, каким оно будет.

А. К.: Да, часть усилий окажутся напрасными. Но это не должно вас останавливать.

С наступлением кризиса начались жаркие дискуссии о судьбе фондовых рынков и особенно вторичных финансовых инструментов. Сулили им кардинальные перемены. Но, похоже, таковых не будет, поскольку при всей виртуальности это один из лучших источников финансирования реального бизнеса. Что вы думаете об этом?

Н. Т.: Уже произведено столько этих инструментов, что лишние должны быть просто отброшены. Особенно это касается деривативов. Повторюсь - в основе должен находиться потребитель и его покупательная способность. В зависимости от них должны формироваться производственные и сбытовые цепочки. Если при этом финансовые инструменты будут нужны объективно, не по прихоти, то они станут использоваться.

Что для вас сейчас означает маркетинг?

Н. Т.: Для меня маркетинг вообще - формирование будущего продукта: что продавать, в каком виде и по какой цене, чтобы могли это купить. Маркетинг больше искусство, чем профессия. А первый шаг для специалиста на данном пути - умение продавать.

А. К.: Мое мнение почти такое же. Только добавлю, что в недавнем прошлом маркетинг состоял и в том, что те, кто им занимался, раздували собственную значимость. Менеджмент часто позволял маркетологам жить в собственном мире. Поэтому нужно отрезать ту часть бюджета, которая шла на эти цели, и оставить на необходимое - определение того, какой продукт готовы купить сейчас и в будущем.

Привлекали ли вы специальных кризис-менеджеров в свои команды?

А. К.: Я считаю, что приглашают кризис-менеджера только в те компании, которые уже фактически умерли, чтобы немного привести их в порядок и избавиться от них. Доверяю тем специалистам, которые сформировались в компании. Управление в условиях быстрого роста и падения - одинаково сложные задачи.

Н. Т.: Не со всем согласен, так как считаю проблемы быстрого роста и падения разными для менеджера. Переключить мозги не так просто.

А. К.: Уточню: я имел в виду менеджеров, управляющих развитыми, устоявшимися бизнесами. Стартап-менеджеры, например, конечно, особые люди.

Источник: Компаньон