Не носите чемодан без ручки и не стройте корабль из тазиков!

Интервью в формате ВИЗАВИ (две стороны одной медали)

Участники:
Андрей Дзюбатый, директор Департамента информационных технологий "Эрсте Банка"
Владимир Тимофеев, директор Департамента по ключевым клиентам компании Инком

В чем проявляется специфика информационных технологий (ИТ) в банках?

А.Д. В первую очередь, специфика банка заключается в том, что некоторые его сервисы должны
работать по формуле 24х7. Соответственно, эти требования по непрерывности подразумевают определенные требования к ИТ. Кроме них, для украинских банков существуют еще и требования к ИТ со стороны Нацбанка Украины. Они относятся как к технической части (например, требования к организации серверных комнат, к построению СКС и т.д.), так и к прикладным системам (например, система Криптозащиты).

В.Т. ИТ - это часть современного бизнеса. Если включить в понятие ИТ также связь и передачу данных, то без ИТ современный банк работать не может: информация - это деньги, а деньги - это информация! Поэтому банк не работает, если в нем не работают ИТ.

На мой взгляд, специфика ИТ в банках Украины, в том числе и благодаря требованиям регулятора в лице Нацбанка, заключается в том, что они в большей степени являются потребителями передовых ИТ по сравнению с другими сегментами рынка. Наш опыт показывает, что как только появляются новые ИТ-решения, связанные, например, с теми же call-центрами или возможностями удаленного доступа, то в числе первых к ним проявляют интерес именно банки. В принципе, это не удивительно, т. к. банки могут позволить себе потратить деньги на создание современных услуг высокого качества, на которых они сами смогут зарабатывать больше.

А.Д. Я бы все-таки хотел добавить, что банки, по своей сути, являются консервативными структурами. Поэтому "модные" технологии в них сразу не используются. В моей практике, всякая новинка, перед тем как принять решение об ее внедрении, анализируется на предмет безопасности ее использования.

В.Т. Безусловно, я имел в виду современные, но проверенные решения. Соблюдение принципов и правил политики безопасности - обязательное условие жизнедеятельности банка. Мы должны принимать это во внимание, т. к. потеря информации - это потеря бизнеса.

А.Д. По моему мнению, как бы мы красивыми словами не описывали необходимость внедрения информационных технологий, какие бы обоснования им не придумывали в части облегчения жизни другим службам, но фактически они являются своего рода "могильщиками пролетариата". И вот почему! Практически всякое внедрение ИТ (и не только ИТ но и любой технологии) сопряжено с "не социальными" процессами. И это совершенно не ново, а прослеживается на протяжении всей истории человечества! Например, в периоды роста банка, именно внедрение ИТ позволяло оптимизировать имеющиеся людские ресурсы за счет перевода их на другие участки работы и, не увеличивая штат повышать объемы продаж.

В.Т. Да, но при этом существуют десятки примеров, когда, наоборот ИТ создавали новые рабочие места. Возьмем те же контакт центры. В некоторых банках в работе этого подразделения задействованы сотни людей.

А.Д. Это естественный процесс, поскольку показатель "прибыль разделенная на одного сотрудника" фигурирует почти во всех внутренних управленческих отчетах, в отличие от внешних отчетов где на первом месте всегда ROE.

Чем ограничивается область практического применения ИТ?

В.Т. Этот вопрос мы уже частично затронули, когда говорили о "модных" технологиях и безопасности. Так как речь идет о деньгах и банк выступает гарантом их сохранения и преумножения, то это особый уровень ответственности. Поэтому применение каких-то открытых, непроверенных технологий здесь не допустимо. Всякая технология должна пройти проверку. Зачастую многие банки себя ограничивают в каких-то, казалось бы, простых вещах только потому, что они противоречат политике безопасности. Например, в некоторых банках до сих пор запрещено использование USB-портов.

А.Д. Область практического применения ИТ в банках ограничивается более жесткими требованиями к контролю со стороны различных служб. Что касается ИТ-службы банков, то она чаще не запрещает, а контролирует. Ведь опять же, если использовать самые передовые ИТ, то, например, существует определенное ПО, которое позволяет регламентировать процессы и контролировать их.

Что происходит в украинских банках в сфере автоматизации?

А.Д. В Украине произошла экспансия западных банков. Это, конечно, вопрос не текущего момента времени, а последних трех-пяти лет. Поэтому в сфере автоматизации украинских банков, кроме привычных для них задач, стали актуальными вопросы интеграции в групповые правила и групповые политики. Как пример, в нашем банке пришлось полностью поменять почтовую систему с LOTUS на Exchange. Не потому что предыдущая была хуже, а потому что существует групповая политика и шагать не в ногу неудобно.

Следующей актуальной технологией является централизация. У всех банковских менеджеров есть "светлая" мечта - чтобы многофилиальный банк имел одну базу и один баланс, а в нашем случае это одно МФО. МФО - это святая комбинация из шести цифр, на которой очень много базируется в разных платежных и отчетных системах Украины. Украинские (да и не только) банки брали свое начало от Госбанка СССР, в котором каждому банку был присвоен свой шестизначный код МФО (буквально переводилось как межфилиальные обороты) и даже сейчас любой счет, который открывается в банке, имеет контрольный разряд, зависящий от этого кода.

Существующая система банковского контроля появилась в начале 90-х, когда еще не было ни каналов связи, ни понятия "автоматизированная банковская система". В то время, когда создавались большие системные банки, они свои отделения в регионах создавали по принципу организации аналогичной банку, они работали по тем же правилам, что и сам банк, т. е. у каждого отделения был свой МФО, свой баланс и т. д. Как правило, типовая иерархическая структура банка в этом случае выглядит так: центральный офис, региональные дирекции, которые имеют несколько банков-филиалов, а филиалы имеют свои отделения.

Первые шаги по построению того, что мы сегодня называем отделением, сделал банк "Аваль" в 1995 году, когда стал открывать безбалансовые отделения. Тогда это было в диковинку, но когда их количество превысило 500, стало понятно, что это правильно, и другие банки стали следовать примеру "Аваля". Да и опыт западных банков говорит о том, что это правильно. Однако многие отделения разных банков, которые формально представляют собой отдельные банки, существуют и по сей день. Реорганизация таких банков, как правило, преследует несколько целей - уменьшить издержки на персонал и перевести на аутсорсинг многие задачи. Но для этого нужно готовиться: менять технологические процессы, программное обеспечение, полностью все централизовать, свести стоимость информации на рабочем месте к нулю, а затем уже оптимизировать штат, отдавать процессы на аутсорсинг. Но обычно делают все наоборот: сначала сокращают людей, а потом начинают думать, как это все исправить. "Эрсте Банк" изначально пошел по другому пути - еще на этапе построения своей структуры все сразу было централизовано. Поэтому с этими проблемами мы не сталкиваемся.

В.Т. Действительно, проблемы вхождения в группу и централизации в украинских банках стоят уже давно. Ведь еще до кризиса крупные банки (и необязательно зарубежные!) поглощали более мелкие, и вопрос их вхождения в группу становился актуальным как с точки зрения оптимизации структуры, так и организации взаимодействия и связи. С другой стороны, новые технологии позволяют сделать все эти процессы более гибкими и контролируемыми. Для этого сегодня есть видеоконференцсвязь с головными офисами, унифицированные коммуникации и многое другое. Но как "не все йогурты одинаково полезны", так и не все решения позволяют получить нужный эффект.

Возьмем, например, физическую безопасность и самое простое - видеонаблюдение. Казалось бы, задача видеокамеры - зафиксировать все происходящее, и этого достаточно. Однако когда дело доходит до реализации, то оказывается, что не все видеокамеры могут зафиксировать происходящее, а некоторые делают это в таком качестве, что потом ничего не разберешь. Да и вопросы проектирования, элементарного размещения в нужных зонах тоже имеют большое значение. Показательный пример эффективности - банкоматы. Эти "железные" кассиры уже настолько вошли в нашу жизнь, что мы перестали их замечать. Они не уходят в отпуск, не болеют, а ведь когда-то только кассир мог выдавать деньги.

На наш взгляд сейчас особенно актуальны вопросы повышения эффективности автоматизации банков. Основной тренд - оптимизация бизнеса: от переноса обработки информации во внешние центры обработки данных (ЦОД) до построения собственных ЦОД, в которых будет экономиться и площадь, и энергоресурсы.

А.Д. Я бы сказал так, что если какая-то технология пробивает себе путь в жизнь, т. е. она появляется как технология, то она уже чего-то стоит. А вот дальше возникает вопрос: нужно это организации или нет? Надо ли применять эту технологию или какую-то похожую? И вот от этого решения зависит эффективность бизнеса. Что касается оптимизации процессов, то здесь хочу добавить: оптимизируя бизнес, недостаточно ориентироваться только на текущий период времени, ведь завтра все может измениться. Например, начиная применять ту или иную технологию, необходимо учитывать и использовать такую положительную черту "правильных" технологий, как масштабируемость. Чтобы не получилось так, что вы купили большой грузовик, а возите на нем спичечный коробок. Может, оно будет хорошо построено и по самым современным технологиям, но окупаемость затрат будет весьма низкой. К выбору технологий нужно подходить не только с точки зрения ИТ и "правильности" самой технологии, а рассматривать вопрос шире, с точки зрения бизнеса.

Есть хороший пример из личного опыта. В моей практике мне повезло, т. к. в "Эрсте Банке" я начинал строить все "с нуля". Когда "Эрсте Банк" начинал работать с компанией "Инком", то при выборе модели нашей будущей инфраструктуры было разработано три варианта: "большой", "средний" и "малый". Из всех вариантов был принят "средний", который позволил банку нормально отработать с имеющимися мощностями. А через год, когда банк стал быстро развиваться и количество отделений дошло до сотни, мы ничего не выбрасывали, а просто добавили новые модули и новое оборудование. В результате ничего не потеряли! Тем более что интеграция в инфраструктуру Erste Group прошла безболезненно и незаметно для остальных сотрудников банка.

Ведь в чем основная проблема ИТ у моих коллег, которые давно работают в этой сфере? В большинстве организаций она называется "чемодан без ручки" - выкинуть жалко, а нести тяжело!

В.Т. Сегодня благодаря популяризации ИТ в СМИ возникла проблема смешивания промышленных вариантов и бытовых. Каждый ребенок знает, как включить компьютер, и все считают, что компьютер - это просто. Но то, что хорошо для дома, не подходит для бизнеса. Идет сравнение с несравнимым. Все считают, что если в розничной сети домашний компьютер стоит "три копейки", то также должен стоить и компьютер, который должен работать в режиме 24х7 в каком-нибудь отделении банка. Господа, но это не так! Промышленное оборудование обладает соответствующими показателями по отказоустойчивости, надежности, срокам эксплуатации и пр.

А.Д. С другой стороны, если правильно построить инфраструктуру и довести цену информации на рабочей станции в отделении до нуля (т. е. все приложения и управление централизованы), то вся важная информация может храниться на сетевых ресурсах. В данном случае выход какого-то одного компьютера из строя не приведет к критичным последствиям. При этом, конечно, не могу не согласиться, что зачастую, сэкономив при покупке оборудования, компания потом теряет на расходных материалах, сервисе и т. д. Ведь понятие "совокупная стоимость владения" никто не отменял.

Сформулируйте Ваши критерии эффективности проекта.

А.Д. У меня всегда критерием эффективности проекта было даже не соотношение цена/качество, а соотношение цена/результат. Инструмент для этого - команда, которая внедряет проект как со стороны банка, так и со стороны интегратора. Причем успешно эта команда будет работать только в режиме бейсбольной команды - вижу цель, не вижу препятствий.

В.Т. Есть хорошая китайская поговорка "чистый поток - чистый исток". Проект будет успешным, если изначально он был проектом, а не "затыканием" дыр. Конечно, форс-мажоры бывают, но одно дело, когда есть пробоина в корабле, а другое дело, когда корабль строят из тазиков! Казалось бы, тоже алюминий, а результат иной. Задача интегратора - создать для клиента максимальный эффект при том бюджете, который запланирован. И, конечно же, постоянный диалог. Как только продавец перестает разговаривать с покупателем, начинаются проблемы.

А.Д. В любой работе могут быть сложности, и кризис внес свои коррективы. Для нас, например, было форс-мажором, когда буквально на второй день после начала колебаний курса доллара компания Инком перестала отгружать оборудование без предоплаты. Я понимаю, почему так происходило, но это было встряской, поскольку весь отлаженный механизм практически остановился! Тем не менее, мы оперативно приняли решение и перестроились - у нас счет действовал один день. Пришлось всем начать "бегать" быстрее.

В.Т. Говорят, что быстрый бег тоже полезен для здоровья, правда, в небольших количествах!

Источник: Журнал "Финансовый директор"