Оценка готовности

Прежде чем начинать внедрение IТ-системы, руководство компании должно быть уверено, что она действительно нужна ее сотрудникам.

Несколько лет назад в беседе об информационных технологиях с одной бизнес-леди я спросила, какие изменения произошли в ее компании с приходом нового IТ-директора. Моя собеседница с серьезным видом ответила: "Я очень им довольна. Первое, что он сделал по приходу в нашу компанию, - купил мне новый ноутбук красного цвета в стиле Ferrari". В нашем обществе давно укрепился стереотип, что IТ - это далеко не женская тема. Я тоже так считала. Однако знакомство с Ириной Сиренко, председателем правления СК Провидна, изменило мои взгляды. Специально для "&" топ-менеджер рассказала, какими руководствуется принципами, модуль за модулем внедряя корпоративную информационную систему в своей компании.

Информационная система должна быть отражением бизнеса

Я считаю, что информационная система - это только инструмент, предоставляющий возможность функционировать той модели бизнеса, которая строится в компании. Невозможно иметь отдельно модель бизнеса и модель ІT-системы, которые не будут между собой коррелировать. За выбор оптимальной модели развития отвечает руководитель компании - он обязан знать, какой результат в итоге хочет получить, и поставить конкретные задачи.

В своей работе мы руководствуемся модульным принципом построения корпоративной информационной системы (КИС). Выделив основные функциональные блоки в бизнес-модели компании и установив приоритеты их автоматизации в соответствии со стратегией развития компании, мы планомерно с 2006 г. занимаемся внедрением информационных систем или их отдельных компонентов. Упрощенно говоря, каждый компонент информационной системы позволяет автоматизировать тот или иной функциональный блок, при этом каждый новый компонент при внедрении интегрируется со всеми существующими. Сейчас, когда уже значительная часть всех бизнес-модулей в компании автоматизирована, мы подходим к автоматизации процессов поддержки эффективного управления компанией, куда входят и интеллектуальный анализ данных, и моделирование ситуаций - то есть весь набор CPM-методов и инструментов (CPM - corporate performance management).

Когда мы собираемся внедрить новую систему, сначала внутри команды четко определяем задачу: какой процесс сейчас нуждается в автоматизации, что хотим получить, оцениваем результаты и преимущества такой автоматизации, просчитываем рентабельность. Я вижу целесообразность автоматизации в том случае, если это позволяет оптимизировать определенный бизнес-процесс, дает возможность с минимальным количеством ресурсов достичь больших результатов, а главное, если внедрение такой системы позволяет улучшить уровень сервиса, предоставляемого клиентам, и повышает их лояльность.

Внедрение любой системы, проекта должно быть рентабельным, а компании надо быть готовой к его реализации. Готовность - очень важный фактор, поскольку может быть хорошая система, замечательный партнер, но компания окажется не готовой к внедрению, и тогда проект будет провальным. Причины такой неготовности могут быть разные. Например, в компании одновременно внедряется еще несколько проектов, и нет достаточного количества сотрудников для реализации данных проектов. Кроме того, к внедрению системы должен быть готов потребитель указанного продукта - сотрудник, который будет пользоваться этим инструментом.

Если говорить об идеальной КИС, она должна быть понятной, прозрачной, удобной для пользователя, а также отвечать требованиям руководителя бизнеса к этой системе и стратегии компании в целом. Основными преимуществами информационной системы нашей компании является то, что, во-первых, система решает все поставленные перед ней задачи, а во-вторых, выбранная архитектура и качество используемых программных компонент позволяют быстро подстраиваться к изменяющимся условиям рынка и эффективно поддерживать меняющуюся со временем бизнес-модель компании. Так, в начале внедрения операционной страховой системы мы ориентировались на модель центров ввода данных специально обученными сотрудниками (операционные отделы). Теперь, когда все большее значение приобретает возможность продавцов работать с системой, нам достаточно добавить новый компонент, автоматизирующий фронт-офисные операции, - никаких дополнительных изменений в КИС не требуется. Основным недостатком существующих КИС можно назвать сложность интеграции компонентов. Наши затраты на интеграцию не превышали 10%, но, я полагаю, при внедрении аналитических систем класса CPM этот показатель может существенно возрасти.

Интеграция не является данью моде или диктатом цельности архитектуры, это реализация требований бизнеса. Вот пример. Кадровая система может тихонько работать "в углу" HR-департамента, выполняя свои функции по учету кадров на 100%. В нашем же случае было необходимо обеспечить централизацию учета и расчета всех начислений и выплат, независимо от их источника, будь то заработная плата, премия или страховое вознаграждение (возник подпроект интеграции с модулем расчета заработной платы и операционной страховой системой). Кроме того, было важно обеспечить единую точку ввода для регистрации сотрудника во всех учетных системах (пришлось реализовать интеграцию с корпоративным каталогом), предоставить возможность онлайн-доступа сотрудников к своим начислениям, бонусам, отпускам и т. п. (интеграция с корпоративным порталом), а также механизм точного расчета статьи затрат на персонал при планировании и моделировании бюджета компании (интеграция с системой бюджетирования). Так рутинный проект внедрения кадровой системы породил еще пять подпроектов по интеграции.

Для оценки эффективности внедрения КИС первоначально мы использовали такие известные показатели, как ROI (Return оn Investment), NVP (Net present value), TCO (Total Cost of Ownership), но пришли к выводу, что они хороши для оценки автоматизации стабильного бизнеса и не учитывают такие важные характеристики, как качество продукта или конкурентное преимущество. С нашей точки зрения, для активно развивающихся компаний в условиях быстро меняющегося рынка наиболее объективными являются методы оценки эффективности бизнес-процесса, который мы автоматизируем: имея дерево целей, задач и мероприятий, мы всегда можем оценить вклад конкретного процесса в достижение общей цели, получить достаточно объективные и хорошо оцифрованные метрики процесса.

Наиболее критичны сбои, влияющие на сервис клиентов

В нашей компании еще в 2007 г. для обеспечения качественного обслуживания клиентов был создан собственный контакт-центр, работающий круглосуточно. На сегодняшний день он обслуживает до 2500 звонков в день. Специалисты предоставляют информацию о страховых продуктах, тарифах, о месторасположении офисов и точек продаж, консультируют клиентов относительно действий при наступлении страхового случая. Контакт-центр - составной элемент практически всех основных бизнес-процессов, его взаимодействие с другими структурными подразделениями компании максимально формализовано. Специалисты центра четко следуют разработанным и утвержденным в компании бизнес-процедурам. Поскольку уровень удовлетворенности клиентов работой компании обязан быть измеримым, посредством контакт-центра мы постоянно проводим различные маркетинговые исследования, замеряем качество работы с клиентами: как прошел процесс продаж, урегулирования. Таким образом, всегда получаем обратную связь для совершенствования обслуживания. Также постоянно работаем над усовершенствованием системы управления качества, предоставляемого контакт- центром. Специфика нашей работы заключается в том, что страхование - это прежде всего сфера услуг, и страховая компания после продажи полиса стоит на страже здоровья и благополучия клиента. Сбой любой системы не будет столь критичным, как сбой системы, обеспечивающей предоставление сервиса. Худший вариант для СК - некачественная работа контакт-центра по приему звонков. Клиент должен в любой момент чувствовать свою защищенность, поддержку компании, и услуга должна быть гарантированно ему оказана в оговоренное время. Если же в компании клиенту объясняют, что его звонок не был принят, потому что был сбой в системе, он этого никогда не поймет, и будет прав.

У нас есть процессы, которые уже автоматизированы и которые мы будем постоянно совершенствовать. Есть те, которые мы автоматизируем сегодня, в частности, автоматизация рабочего места продавца. Я хочу создать комфортную систему работы продавцов с доступом к своей клиентской базе, чтобы продавцы видели прохождение выплатных дел по своим клиентам, видели свой график, имели возможность самостоятельно формировать отчеты. Это система достаточно сложная, но то, что она у нас будет установлена, мы знали с первого дня работы компании.

Александр Федченко, президент Инком:

- Что касается СК Провидна, то компании такого уровня для того, чтобы обеспечить необходимое качество работы со всей клиентской базой, очевидно, уже не обойтись без средств автоматизации, например, таких как контакт- центр. Как и любое подразделение, контакт-центр обладает набором ключевых показателей, по которым можно судить об эффективности его работы. По результатам проекта построения Инкомом контакт-центра в Провидной удалось существенно улучшить такие показатели, как уровень сервиса, время ожидания ответа оператора, скорость обработки вызовов, общее количество обработанных входящих вызовов. С точки зрения бизнеса, это весьма конкретные и легко рассчитываемые показатели снижения стоимости обслуживания и повышения его качества.

В целом, несложно оценить целесообразность использования контакт-центров, если познакомиться со статистическими данными. Например, в период кризиса многие компании, в частности финансового сектора, занимались сбором долгов. Исследования показывают, что оператор коллекторской компании, который не использует средства автоматизации, способен в среднем сделать в день около 30 звонков. В то время как используя соответствующее решение Collection - около 100. Как видите, производительность увеличивается в разы.

Сегодня, когда рынок начинает оживать, компании будут более интенсивно ориентировать работу контакт-центра на увеличение продаж (для примера: в США с помощью телемаркетинга продается товаров и услуг более чем на $600 млрд. в год). По данным отечественных аутсорсинговых контакт-центров, эффективность продаж по первичным базам в среднем составляет 4-6%, а по специализированным базам и при кросс-продажах может достигать 50%. Заметим, что это продажи по телефону, не требующие задействования высокооплачиваемых продавцов. Источник: Компаньон